Hoy hablaré de algo que conoce muy bien mi amigo Tambuzi (le hago mucha publicidad, se nota que me ha invitado a comer con vino y todo…), la productividad personal. Por supuesto lo haré sin su categoría, ni su nivel, pero cada uno con lo suyo…

Yo entiendo la productividad personal como la capacidad de ser eficaz durante el tiempo que dedicas a realizar una tarea.

Aquí debo aclarar una cosa, que cuando trabajé en una empresa donde la CALIDAD, era una manera de vivir la vida, me enseñaron una cosa que considero muy útil, y que habla de la diferencia entre ser eficaz y ser eficiente. Ser eficiente es hacer las cosas bien, pero ser eficaz es hacer las cosas bien y a la primera. Nunca he llegado a saber porqué alguien llegó a esa conclusión, puesto que tanto en castellano, como en inglés, las definiciones de ambas palabras lo único que hacen es confundir, pero a mí ¡plin!

Eso significa que:

• realizar tareas bien a la primera (ser eficaz), aumenta nuestra productividad
• trabajar entendiendo que hay unas pausas y descansos justos y necesarios, aumenta nuestra productividad
• comprometerse a finalizar una tarea, aumenta nuestra productividad
• ser realistas con lo que podemos hacer, y con lo que no, aumenta nuestra productividad
• conocer nuestros defectos, y intentar arreglarlos, suplirlos o aceptarlos, aumenta nuestra productividad

Eso no significa que:

• dedicando más horas al trabajo, aumente nuestra productividad
• intentar trabajar a un ritmo superior al natural, aumente nuestra productividad
• marcar como único objetivo el finalizar una trabajo, aumente nuestra productividad
• sobrecargar de faena al que más trabaja, aumente nuestra productividad

Bueno, quiero reincidir sobre la primera aseveración, porqué una persona no produce más, cuantas más horas está en el trabajo (estoy convencido), y por desgracia, en algunos países esta es una creencia muy extendida. Por mucho que se emperren algunos a través corrientes culturales, literarias, filosóficas, comerciales (gurús) o económicas (políticos), en intentar “vender” lo contrario, la realidad es que ese interés se diluye cuando llega a la empresa, y los”jefes”, parecen estar más contentos cuantas más horas te ven trabajar; incluso ellos mismos sienten una necesidad de pasar más horas en el trabajo que en su casa…

Además, incido sobre otro detalle más, porque a veces me he discutido (sin uñas) con gente, que pensaban que al pensar yo de esta manera, pensaba que las personas tenían que estar trabajando a piñón fijo todo el día y con un ritmo endiablado ¡mentira! Acepto perfectamente que una persona haga una tarea en el doble de tiempo que otra, siempre que no se haya debido a pérdidas de tiempo, y sobre todo, a que sea eficaz. En resumen, si haces las cosas bien en el doble de tiempo, pero se ve esfuerzo y compromiso en tu trabajo, y no inoperancia y pasotismo, por mí, adelante.

Así que os lanzo una serie de preguntas, volviendo por los derroteros filosóficos que llevo estos días (estoy fatal):

• ¿De qué sirve tener a gente trabajando tantas horas si eso les impide ser felices?
• ¿Por qué cuesta tanto hacer entender que aumentar la productividad y la felicidad de las personas, aumenta los resultados de una organización? ¿Es que ellos no trabajan o han trabajado al final para alguien? (la memoria, ese gran desconocido)
• ¿Quién ha demostrado que a más horas, más resultados?
• ¿ No sería el incremento de la productividad de las personas, un indicador excelente para evaluar el progreso de una empresa?

Y para finalizar, otro pensamiento suelto, sobre este tema. Hoy en día, la informática está hiperdesarrollada para la media de conocimiento de las personas (es mi opinión), y aunque exista una gran demanda aparente de esta informática, sobre todo del hardware, el único objetivo en muchísimos casos es la pertenencia (consumismo). Por eso, los que se encuentran en esta situación, deberían extraer la conclusión de que otros han obtenido una ventaja competitiva (por manejar este software), que podría ser temporal con un esfuerzo en la dirección apropiada, o sea, formándose. Con darle la espalda, no hacemos más que cavar un poquito más nuestra propia fosa, porque hay otras personas que sí aceptan esa evolución, sin miedos, preparándose para lo que haga falta. Estos pitarán…

Gracias a kainita por la foto

Los japoneses, esos seres tan educados, allá por los 70 crearon una técnica basada en preguntar cinco veces el porqué de un problema que había sucedido (la gente no suele preguntarse mucho porqué las cosas van bien, y deberíamos…), para llegar a la raíz del asunto. Lo hacían porque pensaban que esta raíz se hallaba cuatro niveles más abajo del problema aparente. Por ejemplo, si había resbalado una persona por una escalera, cayendo sobre el director de la fábrica, podían acabar descubriendo que el director no tenía los reflejos requeridos para ocupar ese puesto, y se lo cargaban….jajaja ¡estos japos! Bueno, esto no tiene nada que ver con lo que os voy a contar, pero ha sido interesante ¿no?

La verdad es que rescato este artículo de mis innumerables borradores, porque al releerlo, me ha sorprendido pensar que la humanidad no ha avanzado mucho en estos días, quizás meses, y me preocupa, algo no estamos haciendo bien y… ¡tengo que hacer algo! Por otro lado, pido disculpas a vuestras mentes por este artículo ¡en lunes!

El hecho es que cada día estoy más convencido de una realidad que vengo observando, que en mi opinión no se trata de un defecto, sino de una incapacidad innata de la sociedad actual, en la que todos intentamos marcar la diferencia: unos por feos, otros por cabrones, otros por dinero y otros por suerte; pero el hecho es que la sociedad nos empuja, casi obliga, a que obtengamos una ventaja competitiva respecto a otros, que nos permita pasar por encima de ellos y ganarles, machacarles, reventarles ¡aaaarrrgghhhh! Vamos a ver, es innegable que todo esto tiene un valor finalmente (y unas bases), y los humanos, por naturaleza tienden a progresar, pero ¿nos hace más felices individualmente? ¿y globalmente? Y si lo centramos en términos evolutivos ¿hace más feliz a nuestro prójimo?

Me voy a inventar dos términos para intentar explicar lo que quiero:

• mejorar-progresar. Mejorar para progresar, que busca la mejora universal, por encima de la personal.
• mejorar-competir. Mejorar para competir. que busca la mejora personal, por encima de la universal.

Ya sé que habrá muchos matices y que no todo en blanco o negro, pero al final todo el mundo le pone nombre a las cosas, y yo no seré menos…

Esto viene porque creo que si hubiera más gente trabajando en el primer término, la sociedad tendería a eliminar barreras y diferencias, de cualquier tipo. Contrariamente, si luchamos por mejorar-competir, creo que lo único que obtenemos al fin es potenciar nuestras diferencias (negativas).

Por circunscribir el tema (toma palabrota), si me centro en el mundo laboral, que es por el que me ha venido este artículo a la mente, hay que tener claro que los que conformamos una empresa, al final somos personas tío- neng, y las personas tío-neng, como he dicho, quieren mejorar (se me empieza a ir el tema de las manos). Si lo hacen en mejorar-progresar, todos tiran del carro (carro 1), con un claro beneficio para la empresa, que somos todos; en el momento que algunos tiran por el mejorar-competir, mejoraran en otra dirección, con lo que dejan de tirar del carro 1 ¡cabrones!, y se ponen a tirar de otro carro (carro 1.1), y por tanto la empresa, que al parecer ya no somos todos, se resiente, ampliando esas diferencias que suelen darse en la sociedad (¡no puedo controlarlo!). Así, si el conjunto de empresas tienen un camino de ancho X, que es el número de carros representando el bien de la humanidad y la probabilidad de diferencias discriminatorias en la sociedad, parece lógico pensar que cuanto más ancho hagamos ese camino X+n, más diferencias discriminatorias permitimos que puedan producirse… (se me fue) Además, ya se sabe que a más partículas circulando por el mismo espacio, menor será su velocidad, otro punto en contra…

(Intentando reconducir el tema…) Llegados a este punto, cabe preguntarse ¿por qué dejamos que esto suceda? Sobre todo los que tienen suficiente poder, entendiendo que hay una parte de poder necesario, por ejemplo, el que guía ¿no sería más beneficioso para todos ocuparnos en seguir tirando del mismo carro (carro 1)? O en cualquier caso, permitir que si alguien fabrica un nuevo carro ¿otros puedan venir a empujar con él para beneficiarse? (¡no puedo con él!)

(¡Último intento!) En resumen, y usando una frase que escuché a Darío hace unos días, que me hizo reflexionar durante casi veinte segundos ¿qué sentido tiene crear una empresa sino es para crear riqueza para todos? (así está más claro que con los carros ¿verdad?) Vale, aquí finaliza la clase de fluidos de hoy…(lo dejo…)

(Bueno, no) Si alguien se atreve a sacar una ecuación de esto, podríamos convenir llamarla la ecuación de Cosmo-XXXXXX, donde el resultado indicaría el límite de empresas permitidas para que se diera el bien de la humanidad…

Gracias a Antonio Martínez por la foto.

En el post anterior, os hablé sobre el tema de la implantación de un módulo de SAP, para la gestión del mantenimiento que se ha quedado parada, y de que se ha comenzado a realizar de una manera, un tanto más simple; esto me ha hecho reflexionar sobre diferentes situaciones qué podemos encontrarnos en una implantación de software, de cualquier tipo, y aquí os dejo mis reflexiones, para ver si coincide con vuestras vivencias, o si alguien quiere agregar alguna más.

Quiero hablaros primero de unas cuantas variables que a mi juicio podemos encontrarnos en las organizaciones, que pueden marcar desde un principio un proyecto de implantación de un software.

1. El tamaño de la empresa suele ser un factor determinante. En empresas grandes y multinacionales, la introducción de software de gestión a todos los niveles, a veces es una manera de encubrir una cuestión de imagen, aludiendo a cuestiones estratégicas. Me explico, si una empresa competencia de otra se entera que Fulano ha implantado un software ERP, posiblemente para no ser menos, a la dirección “se le ocurrirá” que ellos también tienen que tener ese software ¿y cuál es la manera de conseguirlo? Simplemente respondiendo que se trata de una cuestión de estrategia de empresa, y por supuesto es una necesidad que ha marcado la evolución del mercado…Si alguien piensa que no es así la mayoría de las veces, que levante la mano…(y luego escriba algún comentario, sino, no nos enteraremos).

2. El “poder” del departamento dentro de la organización. Este seguro que es el más peliagudo de todos los puntos, y pese a ser conocido, no es por eso menos habitual o más controlable. Es un hecho contrastado, que drento de una organización, están mejor vistos los departamentos que producen beneficios tangibles, como producción o ventas, que departamentos que suelen trabajar con intangibles, o directamente, que consumen recursos de la empresa, como el departamento de mantenimiento o el de ingeniería o departamento técnico. Este es un punto, que podría dar varios artículos para hablar, así que seré breve, porque lo bueno si breve, dos veces bueno. Pues es muy fácil ¿por qué un departamento de ventas consigue más fácilmente un software CRM, que un departamento de mantenimiento un GMAO? Pues muy fácil, y sólo pondré dos puntos por no alargarme:

   1. El departamento de ventas maneja un vocabulario rico en palabras como beneficios, rentabilidad, márgenes, fidelización de clientes, etc. El departamento de mantenimiento habla de minimizar gastos, mejorar gestión de stocks, históricos de reparaciones, etc. No hace falta que hable mucho más ¿verdad? (de este tema hablaré otro día)

   2. El departamento de ventas juega directamente con el dinero de la empresa, en forma de ingresos. El departamento de mantenimiento juega directamente con el dinero de la empresa, en forma de gastos.

3. El nacimiento de la decisión. Y aquí nos podemos encontrar dos situaciones:

   1. Cuando es la dirección la que marca la necesidad de implantar un software. En este caso estás perdido . Se convierte en una cuestión de estado, todo el proceso va a ser manipulado y controlado por la dirección, dejando poco espacio para la organización y reflexión, y al final, en función de los profesionales que se hayan puesto al frente del proyecto (no de dirección), saldrá un churro, o algo mínimamente funcional.

   2. Cuando es el departamento el que necesita implantar un software. Es ente caso en necesario transmitir, explicar, hacer ver y entender la necesidad de un software. Por eso aquí entra claramente en juego la capacidad de los responsables de dicha área, de demostrar todas las virtudes o beneficios del proyecto. Por supuesto ya hemos comentado antes lo difícil o fácil que puede ser en función del tipo de departamento, pero igualmente está claro que para “vender una idea”, hay que saber presentarla. Y de esto también hablaremos otro día.

Gracias a donaldtownsend por la foto

Hoy toca cambio de chip, dejamos la ingeniería y nos pasamos a la gestión…¡ole, ole!

El tema de hoy es el Interim Management (IM), que en castellano se puede traducir perfectamente por Dirección Interina, pero como parece que llena más la boca cuando se habla de cargos en la empresa si se dicen en inglés…Yo soy Little Disaster (LD)

Primero os voy a explicar porqué os voy a hablar del IM, ya que os ayudará a entender el concepto. Esta será la primera, y creo que la última vez que os hable de mi empresa, pero el caso es que me viene como anillo al dedo, aunque por desgracia existen muchos ejemplos hoy en día, y además, ha sido el detonante para que yo investigue sobre este asunto, no porque sea responsabilidad mía, que no lo es, pero sí porque al ser “de mente inquieta y nariz de payaso”, me gusta buscar, y encontrar, soluciones a problemas ¡Y no sólo de temas de ingeniería! Que me encantan, también de organización, de gestión, de dirección…La pena es que luego no me preguntan…o si preguntan lo hacen mal o…lo dejo aquí, que sino me caliento… . Por cierto, no estoy diciendo que lo que yo exponga aquí sea LA SOLUCIÓN, pero sí que es una propuesta, que es de donde al final salen las soluciones.

Actualmente trabajo en una empresa que arrastra una serie de problemas organizativos, de gestión, y sobre todo, de dirección. Estos problemas, por supuesto, han afectado gravemente a la marcha de la empresa, y en consecuencia a sus resultados, dejándola en una situación delicada (además de otras historias como el cambio de divisas, competencia mercados asiáticos, etc, etc, etc ¡o sea, lo normá!). Llegados a este punto, tenemos varios problemas al respecto del tema:

• internamente. Este tipo de situación bloquea o ralentiza a los directivos de una empresa, lo que hace empeora el desequilibrio existente, y anula, o disminuye drásticamente la capacidad de reacción de la dirección, justo en el momento es que son necesarias acciones rápidas y eficaces.

• externamente. Debido a la situación de la empresa, la búsqueda de una nueva cabeza al frente de la organización se complica, puesto que el número de personas interesadas en venir en una situación así a la empresa, es muy inferior al habitual. Sobre todo en aquellos casos con perfiles más experimentados, donde su imagen puede resentirse en caso de malos resultados, pero que es el perfil que se debería requerir por una empresa en esta situación.

Dándose estas circunstancias, una posible solución es el IM, que se puede denominar director de transición, que habitualmente cuanto con el apoyo de una empresa consultora detrás suyo, y que por un periodo de tiempo acordado, se pondrá al frente de la organización ¿suena fácil verdad? Nos podemos imaginar que no lo es, y más en las situaciones que estas personas llegan a las empresas, aunque por otro lado, está claro que representas retos muy interesantes. He comentado que habitualmente cuentan con el apoyo de una empresa consultora, pero igualmente hay personas que ofrecen este tipo de servicios de manera autónoma ¿cuál es mejor? Espero comentarios al respecto, ya que yo no soy yo el que pueda dar opiniones al respecto.

Lo que está claro es que, ofrecer servicios de este tipo, requiere una experiencia contrastada por parte de la persona que se pone al frente de una organización. Y aunque suene paradójico, en contra de lo que en algunas profesiones es considerado mala práctica (cambiar en exceso de empresa), cuantas más empresas haya visitado esta persona, mayor será su bagaje y en consecuencia su abanico de soluciones. Siempre que los resultados hayan sido los esperados claro está; que no tienen porqué ser siempre reflotar una empresa , a veces es prepararla para venderla, a veces es poner un proyecto en marcha y traspasarlo una vez esté funcionando a la dirección permanente, y otras cosas peores…

Una de las cosas que más me ha llamado la atención, es que uno de los puntos positivos que ofrece un IM, es la nula vinculación al pasado de la empresa, y que aunque reconozco que es necesario, es duro pensar en porqué este es un punto a resaltar…(ahí lo dejo, junto con una fotografía alegórica de humantree). Una cosa está clara, cuando una persona pacta unos objetivos con una empresa, y aterriza, precisamente su objetividad e imparcialidad, y sobre todo, su independencia y responsabilidad, están muy por encima de cualquier directivo que se pueda encontrar ya trabajando en dicha empresa, eso hace del IM una muy buena solución cuando se buscan “romper tendencias”.

Por supuesto, y para acabar, un servicio de IM, tiene una fecha de caducidad desde el momento en que se inicia, que pueden ser meses o años, por lo que está claro que un servicio de este tipo, requiere un nivel de definición, colaboración y responsabilidad muy altos por ambas partes.

En uno de mis múltiples viajes astrales diarios a través de la red, he llegado a un artículo que habla sobre el proceso de “fichaje” del máximo responsable de una empresa, de su importancia, y de las maneras actuales de actuar, acudiendo generalmente al exterior, en contraposición a la promoción interna más común hasta ahora. No tiene mayor importancia, al fin y al cabo, un artículo o una teoría suele estar basado en las experiencias de los que escriben o teorizan…

El caso es que esto me ha hecho pensar, durante más de dos segundos, de ahí el calentamiento que llevo, en uno de los mayores paradigmas de la empresa en cuanto a la gestión de proyectos, y es que sin el apoyo de la dirección, un proyecto está abocado al desastre o a la extinción (como las teles CRT). Desde este punto debo matizar que voy a hablar desde el punto de vista de un técnico, que es donde radica el problema, como explicaré más adelante.

Una implantación de un software, ya sea por mejora o necesidad, o con el objetivo que sea, control de la producción, diseño de producto, gestión documental, etc; no deja de ser un proyecto para la empresa, y así lo recibe al final la dirección. Para centrarnos en un ejemplo, quiero inventar un proyecto de implantación de un software CAD , a petición del departamento técnico.

Los técnicos han estado durante 6 meses (a veces más), testeando diferentes software existentes en el mercado, otorgando un peso específico a cada una de sus necesidades y valorando cada uno respecto a estas. Finalmente, tras cursos de formación donde todo es “superfácil“, demostraciones de software que funcionan a las mil maravillas y empalagosas visitas de comerciales a cualquier hora y día de la semana, el jefe omitiendo toda la información recabada decide elegir el que enviaba un jamón 5J en la cesta de Navidad, o sea Cosmocax. Así que los técnicos solicitan una reunión con dirección para presentar el proyecto y conseguir la aceptación y los “dineritos” para tirarlo adelante.

Técnicos (T): Buenos días Sr.Director ¡qué buen día hace hoy para comprar un software!

Director (D): Venga, no tengo mucho tiempo.

T: Hemos terminado con la elección del software y creemos que necesitamos ESTA aplicación para funcionar mejor en el departamento de diseño

D: ¿Cuanto cuesta? ¿por qué cuesta eso? ¿por qué vamos a funcionar mejor? ¿cuando vamos a recuperar ese dinero?

Para no seguir enrollándome y acabar la conversión con frases absurdas a lo Tip y Coll, dejaré claro que mi opinión es que el punto donde este proyecto fracasa es aquí. Y no lo digo yo, lo dice más gente, y hasta alguna inteligente, pero como este blog es mío…

Resulta que llegados a este punto, los técnicos se enfrascan en explicaciones técnicas sobre gestión de la documentación, capacidad para mantener históricos, control de modificaciones, agilidad ante posibles cambios de diseño, acortar plazos, etc, etc, etc. Y el problema es que la dirección ni entiende lo que se le explica (hablo metafóricamente), ni necesita estos datos. Realmente necesitan que les hables de rentabilidad, de retornos de la inversión, de mejora de la imagen corporativa, de estrategia, etc, etc, etc. Entonces ¿donde está el problema? Pues en el vocabulario que utilizamos los técnicos. Las empresas quieren pruebas y demostraciones de que si te dejan 100 rupias, les vas a devolver 200 cada año, lo demás, es triste, pero no les importa (para eso están en su Silla allá en lo alto, para castigarte y humillarte).

Además, cuando hablamos de valorar o cuantificar los resultados de una implantación de software, entramos en el terreno de los intangibles. Como podéis deducir de la etimología de la palabra, son valores que no podemos “tocar”, o sea, que no podemos expresar directamente con números o valores. Por ejemplo ¿cuanto vale lo que sabe un empleado de una empresa? ¿cuanto afecta el clima laboral a los resultados de una empresa? Existen técnicas para valorar esto, de ellas espero hablaros algún día, tengo tantas cosas de que hablar, y tan poco tiempo…

Resumiendo, los técnicos debemos empezar a dominar otros términos y a tener una visión más global de la empresa, con esto seremos capaces de seguir con nuestros proyectos, y adaptarnos de esta manera a un mercado cada vez más exigente. Es una especie de campaña de marketing interno.

Leí en un libro de mi venerado Eduard Punset (Adaptarse a la marea): “El error más común a la hora de comunicar las virtudes de un proyecto o de una persona es fiarse del lenguaje”, y aunque el habla del lenguaje como toda la comunicación verbal, en nuestro caso hablamos únicamente de parte de su contenido, de su vocabulario. Pero igualmente me parece una frase estupenda para representar todo lo que os he explicado hoy.

Espero que los técnicos y gerentes que me lean, dejen aquí su opinión al respecto, incluso alguna experiencia…

Leyendo a mi amigo Jordi, del blog Tambuzi, en su artículo sobre los trabajadores del conocimiento, me ha parecido recordar (pensar que esto de recordar es un gran esfuerzo para mí), que siempre que he oído hablar sobre este tema, no se suelen relacionar perfiles técnicos a este “concepto” (por llamarlo de alguna manera). Para saber de que estamos hablando, os remito tres minutos a su blog, pero volvéis ¡eh! ¡Que en este blog tenemos fotos y en el suyo no!

Seguimos. Yo pregunto ¿no es un arquitecto un”transformador” del conocimiento? ¿y un proyectista? Recogen ideas y planteamientos de lo que le solicitan, y pone en marcha sus habilidades y conocimientos, para desarrollar su trabajo y obtener un resultado. Rizando el rizo, mientras un técnico trabaja dibujando, calculando, diseñando, modificando, estudiando, etc, lo único que está haciendo, es convertir información en otro tipo información, que en este caso, se reflejará en forma de ficheros de CAD, o ficheros para CAM, aunque también informes dimensionales, ensayos, etc. De esta manera, estamos sólo un paso por delante del punto donde la información deja de serlo, y se convierte en producto, aunque también puede seguir siendo información, en el caso que sea transferida o vendida, por ejemplo.

Si entramos en otro perfil también técnico, aunque a veces a muchos se les olvide, el técnico de mantenimiento. Si preguntamos a muchas personas, no dudo en que los englobaran rápidamente en personal de planta ( o sea trabajadores relacionados puramente con la fabricación de un producto o servicio), con lo que directamente los “descatalogan” como trabajadores del conocimiento. Pero yo estoy en desacuerdo con esto (me encanta decir esta frase), un técnico de mantenimiento, simplificando demasiado (espero que no me peguen), es una persona que se dedica a arreglar cosas o evitar que se rompan, y esas cosas que arreglan son físicas, y sus herramientas son físicas, y el desempeño de su tarea es físico, pero ¿qué harían sin sus conocimientos? al final, lo que hacen es convertir el conocimiento adquirido en acciones que generan valor, reparaciones (siempre que no rompan otra cosa ; )).

Así parece que los técnicos también somos trabajadores del conocimiento ¿no? ¿o sólo es aquel que dedica un 100% de su jornada laboral a trabajar con él? ¿un 80%? ¿un 20%? ¿un 1%? En las definiciones habla de “función principal” del trabajador, pero cuando esta función, no es que sea principal, es que es imprescindible ¿no estamos en una situación parecida?

He soltado todo este rollo, porque no soy muy amigo de gurús y teóricos que publican libros visionarios sobre el futuro que nos acecha, y el pasado, que siempre fue peor, si nos ponemos a sacarle punta a las cosas, todos podremos encontrar un manera de afilar la maquineta. Aunque reconozco un gran mérito en algunos, y muchas veces, representan una base de conocimientos imprescindible para empezar por algún sitio.

Igual ando muy equivocado con todo lo que escrito, espero que alguien se anime y me haga ver la luz.

Espero vuestras opiniones.

He aquí mi maquineta para sacar punta a todo…

Vuelta de vacaciones y todos a ponerse las pilas.

Os comento una información sobre un seminario que se va a celebrar en Cerdanyola del Vallès sobre “Cómo lograr drásticas mejoras de productividad, con el apoyo de sistemas de información en planta”, que está organizado por Sisteplant.

Como todo buen seminario/demostración, tiene un título rimbombante y atractivo, y no lo digo como algo negativo, soy de la opinión que escuchando se aprende, así que si tengo ocasión, allí estaré.

Os dejo aquí el tríptico escaneado, y aprovecho la ocasión para pediros que si recibís información sobre seminarios relacionados con la temática de nuestro blog, software para ingeniería en general, independientemente de la ubicación, me la hagáis llegar y la publicaremos aquí.

Saludos